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            斛兵塘畔,我人生理想放飛的地方——彭玉冰校友

            日期:2022-03-17  稿件來源:  

            圖文

            彭玉冰,合肥工業大學1990級管理工程系校友,獲工學碩士學位,曾任科龍電器股份有限公司人力資源總監、立白企業集團副總裁、正邦集團運營副總裁、鉑濤集團高級副總裁。

            1986年,彭玉冰本科畢業,被分配到合肥自行車廠做了一名車間設備管理員。四年工廠經歷讓他明白一個道理:工程師只能解決設備故障問題,但無法解企業發展問題。企業要發展,管理至關重要!懷揣著對企業管理的崇尚和追求,彭玉冰1990年考取了合肥工業大學管理學院的研究生。讀研期間的學習和生活相當艱苦,但是,管理學院的務實學風,讓他終身受益;導師的嚴格要求,使他永世難忘。彭玉冰的碩士論文題目是《合肥礦山機械廠工藝管理信息系統研究》。上世紀90年代初,基于企業實際需要開發計算機管理系統并不多見,他以此橫向課題作為碩士論文并從中受益匪淺。雖然后來在法國歐洲高等商學院(ESCP-Europe)和美國哈佛商學院(HBS)有過短暫學習,見識了歐美數一數二商學院的風采,但他內心深處依然視斛兵塘畔為他人生理想放飛的地方。

            彭玉冰始終以身為合肥工大管理學院的畢業生而驕傲。無論走到哪里,無論身處何處,他一直對合肥工大管理學院都心存感激,猶如游子常念母恩一般。

            ☆ 深耕人力資源管理 ☆

            1994年,彭玉冰碩士畢業后來到廣東商學院企業管理系(現廣東財經大學工商管理學院),從事教學與科研工作。在緊張的教學與科研之余,他還在企業從事兼職管理顧問工作。

            當時,人力資源管理在我國剛剛興起,廣東一些先行發展起來的企業開始意識到人才管理的重要性,迫切需要薪酬設計、績效考核等人力資源管理。正是在那段時間,彭玉冰先后在科龍集團、TCL 集團、中興通訊公司、風神汽車公司、珠江投資公司(上市公司合生創展的母公司)等廣東著名企業擔任人力資源顧問。

            “與其說我選擇了人力資源管理,毋寧說人力資源管理選擇了我。”彭玉冰這樣認為。碩士期間練就出來的研究能力,一旦應用到企業管理實踐就如魚得水。彭玉冰在幫助企業成功的同時,也從企業和企業家身上學到了很多。

            時至今日,彭玉冰曾經顧問的這幾家企業依舊基業長青,它們是我國改革開放大潮中成長起來的優秀企業代表。時代造就了這些優秀企業,彭玉冰參與并見證了他們的成長過程。

            在彭玉冰的職業生涯中,科龍集團是一個無法繞開的企業。2000年3月,科龍集團面臨上市后的第一次重大變革和組織轉型。公司創始人潘寧退休,繼任者王國端上任。一天上午,王國端總裁通知彭玉冰去他的辦公室。彭玉冰剛一進門,王國端總裁便開門見山問:“彭博士,你愿意做我的人力資源總監嗎?”就是在這樣的機緣之下,彭玉冰開啟了人力資源職業生涯。

            在科龍集團的十年間,彭玉冰總共服務過五任董事長、七任總裁。從創始人潘寧董事長到海信收購以后的湯業國董事長,他見證了科龍集團的起起落落,也經歷了其中的是是非非。

            當時的科龍集團是中國家電行業中最為優秀也最富爭議的企業,它的每一次重大人事變革,都會引起社會的廣泛關注。而每一任董事長上任后都會實施組織和人事變革,作為人力資源部門負責人的彭玉冰,在全力配合他們實施變革的同時,也檢驗和印證了他的人力資源方案。

            理論與實際相結合,加深了彭玉冰對人力資源管理的理解,也為他日后在此領域的創新提供了豐富的營養。

            至今為止,彭玉冰培養出了20多位年薪過百萬的人力資源總監或副總裁。他在人力資源管理實踐的基礎上提煉、總結出來的“一二三面試法”、“全息面試法”等人才識別方法,可以將面試準確率提高至90%以上。毫無疑問,是科龍集團奠定了彭玉冰在人力資源管理領域的專業深度和職業高度。

            ☆ 職業升級,轉向并購企業整合☆

            2001年,顧雛軍先生收購科龍集團,彭玉冰的工作重心便由人力資源管理轉向并購企業整合。從2001年到2005年,顧雛軍先生先后收購了科龍電器、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承、冰熊冷柜、中山威力洗衣機等企業,彭玉冰負責這期間所有被并購企業的管理整合。

            并購企業并不難,只要有足夠的錢即可。但是,如何讓并購后的企業盈利而不是繼續虧損,是企業并購中最難處理的事。一項對財富500強企業的調查結果顯示:并購的結果有75%是失敗的,僅有23%的并購企業收回了并購成本。導致并購企業如此低成功率的主要原因是并購后管理整合不力。一般而言,企業若經營正常,股東不會輕易出售公司;股東愿意出售的公司,基本上都是虧損企業。

            當年襄陽軸承被收購時就已經是“ST”(即退市風險警示)。科龍電器、美菱電器、亞星客車雖然沒有被“ST”,但已經多年增長乏力,企業失速了。經過彭玉冰六個月的管理整合之后,上述被并購企業全部實現當年扭虧為盈,取得了良好的經濟效益和社會效益。

            彭玉冰將并購企業整合經驗整理、歸納,形成了他的博士后出站報告《企業再造一一中國企業并購后整合七大策略》,于2005年9月由中山大學出版社出版。至此,彭玉冰完成了由人力資源管理者向并購企業整合者的轉變,實現了他職業生涯中的又一次“轉型升級”。

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            ☆ 重心轉移,轉向集團運營管控☆

            2007年,也就是科龍集團被海信收購后的第二年,彭玉冰離開了科龍集團,先后在立白集團、正邦集團等國內行業領軍企業擔任集團經營管理副總裁。從此,他的工作重心和研究領域便從并購企業整合轉向集團運營管控。

            如何管控集團下屬眾多分子公司,避免出現“一管就死,一放就亂”的困局,是大多數集團公司面臨的挑戰。雖然學術界早已提出經營型管控、戰略型管控和財務型管控三種集團管控模式,但在企業實際操作過程中,集團公司究竟如何實施卓有成效的管理,才能確保眾多分子公司健康發展,可謂見仁見智。否則,就不會有那么多多元化失敗的企業。

            像恒大集團、海航集團這些行業“巨無霸”,最后都是死在多元化的路上。究其原因,主要是集團管控能力跟不上多元化業務發展的需要。尤其是在集團主業不突出的情況下,過度多元化無疑分散了集團的資源和決策者的精力,增加了集團管理的復雜性和風險,由此引發企業內部管理混亂、資金鏈斷裂等一系列嚴重問題,最終導致企業“爆雷”繼而破產重組。

            類似這樣的案例在中國舉不勝舉,令人惋惜。對此,彭玉冰結合多年集團公司的管控經驗,總結出“瑞思”(RICE)管控模式,較好地解決了集團公司尤其是非相關多元化集團公司對分子公司的管控。該管控模式在他后來任職的鉑濤集團得以成功驗證。

            大潮逐浪高,揚帆愈前行。彭玉冰的職業生涯從追隨廣東改革開放的步伐開始,在伴隨廣東企業的發展中成長。一路走來,彭玉冰以探究和解決企業管理問題為初心,以系統性解決企業發展問題為己任,始終堅定地專注于企業管理,精耕細作。

            在彭玉冰服務過的每家企業的每個階段,他都直面問題、迎難而上、不懼陳規、勇于挑戰。因為生活從不眷顧因循守舊、滿足現狀者;機遇屬于勇于創新、永不自滿者。每當失速企業在彭玉冰手中重啟增長引擎時,他都會感到無比快樂,心生成就之感。

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            “成人達已”是彭玉冰的人生信條。正如稻盛和夫所說的那樣:“工作本身就是一種修行。只要每天確實努力工作,培養崇高的人格,美好人生也將唾手可得。”

            今天,彭玉冰依然戰斗在企業管理的第一線,每天早晨8點出家門,晚上8點進家門,工作緊張而忙碌,但他樂此不疲,樂在其中。工作早已成為他的一種生活方式,挑戰自我已經成為他生活的一大樂趣。“生命不息,征帆不落”——這是他常作自勉的一句話,也是他職業生涯的真實寫照!


            內容來源:合肥工業大學管理學院校友會

            責任編輯:程婷婷

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